News
June 11, 2021

Die Crux mit den mittelgrossen Bankkunden

Wer seiner Bank «nur» 2 bis 5 Mio. Fr. anvertraut, erhält von dieser heute oft einen abgespeckten Service. Das Schweizer Fintech- Unternehmen Move Digital glaubt, dass die Banken mit seiner Plattform dieses Problem entschärfen könnten.

Die Fokussierung der Banken auf superreiche Kunden geht mit einer Vernachlässigung der «Massenkunden» einher. (Stefan Wermuth / Bloomberg)

Hilfe beim Börsengang in den USA, Finanzierung einer Fabrik in Asien oder die Suche nach einem Käufer für die Villa in der Schweiz? In Zeiten stagnierender oder rückläufiger Erträge setzen die beiden Grossbanken Credit Suisse (CS) und UBS stark auf sehr wohlhabende Kunden und Unternehmer. Sie verwalten nicht nur deren Vermögen, sondern bieten ihnen auch Investment-Banking- und weitere Dienstleistungen an.

Grosse Kunden – grosse Risiken

Nur: Sehr reiche Kunden mit Vermögen von mindestens 50 Mio. Fr. werden von vielen Banken umworben. Das versetzt sie und ihre Family-Offices in die Lage, die Banken gegeneinander auszuspielen und attraktive Bedingungen durchzusetzen. Typischerweise ist das Vermögen dieser Kunden in illiquiden Anlagen, beispielsweise in Unternehmen, gebunden.

Faktisch übernehmen die Banken diese illiquiden Vermögenswerte als Sicherheiten auf ihre Bilanzen und geben den Kunden im Gegenzug Zugang zu Liquidität, beispielsweise in Form von Krediten. Wohin das führen kann, zeigt der Fall des Family-Office Archegos. Für die CS endete dieses Engagement mit einem Milliardenverlust.

Diese Fokussierung auf superreiche Kunden geht zuweilen mit einer Vernachlässigung der «Massenkunden» einher, die ihrer Bank in der Regel zwischen 2 und 5 Mio. Fr. zur Verwaltung anvertrauen. Zwar steuert dieses Segment volumenmässig bei den beiden Schweizer Grossbanken den Löwenanteil zu den Erträgen im Wealth-Management bei – ohne wie bei Archegos Klumpenrisiken zu begründen.

Aber dieses Geschäft ist beratungsintensiv, lässt sich nur schwer standardisieren und skalieren. Das Ergebnis: Die Bank ist unzufrieden, weil die Profitabilität zu wünschen übrig lässt, und der Kunde wird den Eindruck nicht los, dass die von ihm bezahlten Gebühren in einem Missverhältnis zu der von der Bank erbrachten Leistung stehen.

Wie holt man mehr heraus?

 

An diesem Punkt setzt das von Mohammed Alaoui gegründete und geführte Fintech-Unternehmen Move Digital an. Der ehemalige CS-Händler versucht, mit Technologie mehr aus dem Massengeschäft herauszuholen: Sie soll dem Berater, der auch in Zukunft als Ansprechpartner eine zentrale Rolle einnimmt, möglichst alles abnehmen, was nicht zu seiner Beratungstätigkeit zählt.

Ziel ist es, die Qualität der Dienstleistung zu verbessern, ohne Abstriche an ihrem individuellen Zuschnitt vorzunehmen. Und gleichzeitig soll die digitale Transformation dieses Geschäfts vorangetrieben werden mit der Absicht, es besser skalierbar zu machen und Kosten zu sparen.

Alaoui skizziert vier – eigentlich banale – Prinzipien, die im Fokus stehen sollten: Der Kunde hat, erstens, jederzeit Zugang zu seinem Berater. Letzterer schlägt, zweitens, brauchbare Lösungen vor und sorgt drittens dafür, dass die Performance stimmt. Viertens soll der Kunde das Gefühl haben, massgeschneiderte Produkte zu erhalten.

Mohammed Alaoui
Mohammed Alaoui, Gründer und Chef von Move Digital.

Doch in der Realität gelingt es Banken natürlich längst nicht immer, diese Prinzipien einzulösen – obwohl auf zwei Berater bis zu acht Mitarbeiter hinter den Kulissen daran arbeiten. Move Digital hat ein Ökosystem entwickelt, das Kundenberatern Zugang zu einer Vielzahl von Ressourcen gewährt – zu Kundendaten, zu Portfolio-Management-Tools und zu einem Universum an Produkten und Marktinformationen. Dadurch soll der Berater Zeit für die Beratung gewinnen, die er vorher für administrative Arbeiten einsetzen musste.

Hinderliche Altlasten

Ironischerweise ist die CS mit einem Anteil von 24% an Move Digital beteiligt, die mehrheitlich von Mohammed Alaoui und den Mitarbeitern kontrolliert wird. Zwar hat die Grossbank im vergangenen Dezember in einer Medienmitteilung bekanntgegeben, von Move Digital entwickelte Module entlang der Wertschöpfungskette schrittweise in ihr Angebot zu integrieren. Aber gleichzeitig weist die Bank darauf hin, dass sie die Move-Digital-Plattform eher als eine Ergänzung ihrer eigenen Systeme sieht denn als eine Alternative.

Das ist nur auf den ersten Blick erstaunlich. Denn der Anlageprozess, der nach der Finanzkrise von 2008/09 in der Wealth-Management-Einheit der Grossbank implementiert wurde, setzt andere Prioritäten. Der Kunde steht nicht am Anfang, sondern am Ende einer Kaskade von Zwischenschritten.

Auf die gruppenweit implementierte strategische Anlageallokation folgen die taktische Anlageallokation, die Definition des Anlageuniversums, die Erstellung von Musterportfolios, die Definition der Anlageinstrumente und, nach weiteren Zwischenschritten, die Ausgestaltung der Kundenportfolios. Bei diesem Top-down-Ansatz sind die Möglichkeiten, personalisierte Angebote für Kunden zusammenzustellen, stark eingegrenzt.

Den Move-Digital-Ansatz zu übernehmen, hiesse für die CS, diese Kaskade auf den Kopf zu stellen. Und das wäre schwerlich in einem Schritt möglich. Denn die Grossbank hat historisch gewachsene IT-Infrastrukturen, die nicht über Nacht abgelöst werden können. Und nicht zuletzt fällt es schwer, eingespielte Strukturen aufzubrechen, Prozesse umzukrempeln und womöglich auf traditionelle Ertragsquellen zu verzichten.

Unabhängig davon hat die Move-Digital-Plattform, selbst aus der Sicht der CS, einen grossen Vorzug: Sie deckt mehr Glieder der Wertschöpfungskette im Wealth-Management ab als andere Fintech-Angebote. In der digitalen Transformation dieses Geschäfts liegt sie vor der Konkurrenz.

Nicht nur graue Theorie

Move Digital entwickelt aber nicht nur ein neues Geschäftsmodell, sondern testet dieses auch in der Realität. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen eine Vermögensverwaltungsgesellschaft gegründet und hat auch eine Lizenz für unabhängige Vermögensverwalter bei der Aufsichtsbehörde Finma beantragt. Gehörten zu Beginn vor allem Personen aus dem Umkreis des Gründers und der Mitarbeiter zu den Investoren, hat sich der Kreis mittlerweile ausgeweitet.
 

Neue Zürcher Zeitung - Ermes Gallarotti

Link zum NZZ Artikel